亨利·明茨伯格:创新需要什么样的管理?


亨利·明茨伯格:创新需要什么样的管理?

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早在20年前,国际知名管理大师亨利·明茨伯格就提出了“重新定义管理”、“创造赋能组织”、“网状结构”、“自组织”这些时髦词。然而直到今天,尽管创新的口号铺天盖地,却对创新需要的土壤、运行的机制缺乏深入的审视与系统化的思考。
    亨利·明茨伯格的这篇文章放在今天恰到好处,是浮躁环境中的一针镇静剂。它通过梳理创新的概念与价值、明确创新需要的组织结构、重新定位管理,启发人们开辟一条真正的创新之路。
    我们整天谈创新,但鲜见多少实际行动,我们的管理也往往不利于促成创新。我想这个问题的症结在于所谓的“领导力”以及它所鼓吹的战略和架构。或许现在是回到踏踏实实管理的时候了,是需要我们重新思考和审视管理的时候了。

 过于泛滥的“领导力”

管理类书籍的一个弊病是夸张,万事都加以夸张。其中,“领导力”的重要性更是被夸张到无以复加的地步。我们对领导力的渴望,不啻于在荒郊野外迷路的孩子,坚信只要伟大的英雄来到,所有难题都将奇迹般地得到解决。而每每令我们失望的,恰恰是因为我们抱有这些不切实际的愿望。
    真正的领导人在意的是长久的基业;他们以身作则,带动他人,共同奋斗。
    把领导视为一种独立的个人主义英雄的做派是不利于创新的。英雄式领导人必须提出伟大的战略,以此吸引媒体和投资界的注意力,从而拉高股价。因此,我们看到的那些战略更像是戏剧中的情节:超大规模的并购、全球扩张等。然而很多大手笔的动作根本称不上是战略。“大”本身并非战略,“全球化”也不是什么高瞻远瞩。更糟糕的是,这些大手笔的动作与创新完全是南辕北辙。因为创新需要组织里上上下下所有人都认真、投入、持续地关注细节,亦即产品、服务、市场、原材料等具体细节。员工不仅仅是执行者,他们还是战略家。为什么这么说呢?因为一个绝好的创意可以改变一个公司,甚至一个行业,而很多创意往往来自普通员工。

    例如,皮尔金顿玻璃公司(Pilkington Glass)的一位工程师想出了一种新的浮法玻璃制造工艺。他获得了高级管理层的支持,花了近10年的时间不懈地进行钻研。这种新的工艺流程最终重塑了皮尔金顿公司,也重塑了整个行业。
    但是,人们认为,战略是高高在上的,与等而下之的生产流程之类是不沾边的。
    要创新,就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队作业。但是英雄式的领导观念强调的是集权,它把过多的光环和权力聚焦到一个人身上,从而不言而喻地剥夺了其他人的权力。毕竟,想带领一个团队与不得不带领一个团队,是截然不同的两件事。
    以我的经验看来,创新型组织领导人与英雄式领导人的做法大相径庭:他们在激励员工方面做了大量的工作,但毫不张扬。他们是“幕后领导人”,致力于制度和流程的建设,以激励员工,营造团队精神,这些措施反过来也促进了创新,继而推动了组织战略的发展。

 何谓“创新”

我们搞不清创新是什么,就像我们搞不清领导力到底是什么。我们越是重视它,它就显得越是平凡。我们越想得到它,它就越是遥不可及。
    或许根源在于我们对于变革的态度。说到变革,乃是管理学上的另一矫情词语。我们喋喋不休地谈论变革,却丝毫没有意识到根本没有发生什么变革。
    我们周围的大多数事物都与从前毫无二致。往四周看一下,你身边的哪些东西发生了显著的变化?衣服的性质?家具?汽车?福特公司100年前就使用与现在相同的四轮内燃技术。高速路上的标志?飞机?彗星飞机自1952年就开始使用喷气式技术。桌上的手提电脑?软件可能经常变,但硬件已经数年未变了。手机?倒是经常变化。
    事实上,无论何时,世界上总有事物在发生变化,我们这个时代发生变化的是信息科技。但我们只注意到了正在变化的东西,却忽视了其他一成不变的东西。或者更确切地说,我们假装认为其他事物也在发生变化。换言之,我们把改进混淆为创新。无论是奥利奥冰激凌,还是一种新的汽车外形,无不引得大家兴奋异常,其实功能与以前无异,方式也与从前完全相同。还有我们错把时尚也当作创新。


在行业发展过程中,产品设计所经历的几个不同阶段。众所周知,经过初期的设计爆发期,大多数行业的产品设计沉淀为一种主流设计,例如,四轮内燃发动机,或者蓝色牛仔裤。此时,创新(或者应该说发明)几乎止步,或者行业的注意力转移到如何改进流程,如何提高标准化产品的生产效率上。
    那些采用“主流设计”或基本上属于主流设计的企业,或许还适合运用传统的管理方法,包括英雄式的管理。这些企业的运营就像一条流水线,从一个部门传递到下一个部门,推动这条流水线向前运转的是所谓的“最高领导人”。这种组织方式倒是确保了一种主流设计永远是主流设计,因为在这种组织里,没有人能够看清全局。大多数人被局限在一小块狭窄的领域内,而身居高位的管理者呢,又离得太远,看不清楚。
    复杂的创新项目,例如设计一款新的手机,组织一次奥运会,必须汇聚大量的专业人才和技术,所以必须采用团队作业的方式。
    与之相反,简单的创新,例如设计一个玩具或T恤,往往可以采用英雄式的领导方式。但这里的英雄式领导与前面提到的有很大的区别,那就是这些从事简单创新的发明者/创业者往往都是熟知自己领域的专业人才。
    问题是,我们基本上不缺少拥有新颖和简单创意的创业者,我们缺少的是能够营造一种团队氛围,带领大家实现真正复杂创新的经理人。

 创新的组织结构

向任何组织要一份组织图,你会得到一幅“组织架构图”:一层摞一层的经理,却没有产品或服务的影子,更不用说那些制造产品或提供服务的人了。
    链状图结构适合稳定的、成熟的流程,不适合创新行动。循规蹈矩的行政管理人员或许喜欢这种组织结构,或许一些高高在上,不问具体业务的英雄式领导人也觉得不错。

组织架构图和链状图非常相配,可以重合在一起。在链状图的每个环节,都设置了一位经理人,在所有的经理人之上,即金字塔的顶端是最高领导人:每个人的经理和所有人的经理。换言之,我们把权力图重合在运营链状图上,就得到了组织架构图。
    最高领导人的职责是掌控全局,提出战略,把所有部门都凝聚在一起,正因为这项不可能的任务,所以我们才呼唤英雄式的领导人。问题是,领导人一般都是凡人,十有八九,他们也只有在组织架构图里才能够显得比别人高超。换个说法,组织架构图挂在那儿不是给人看的,组织架构图应该由千千万万个小的细节组成。
    英雄式领导人由于远离细节,往往变为戏剧性领导人,充满喧嚣与骚动。底下的所有人呢,都在等待惊天动地的事情发生,不用说,他们肯定会失望。创新不是这么来的。

实际上,我们知道创新的摇篮是什么,不是链状图,而是网状图:一个随意的、自由流动的、便于大家交流的网络。
   在复杂的创新活动中,这种网状结构非常有助于员工讨论和解决工作中遇到的疑难问题。我们认识到这一点,但我们心里也认可组织架构图。问题是,网状图和链状图不相匹配,二者无法重合在一起。

重新定位管理

但如果选择了网状结构图。管理从哪里入手?我们把管理放在何处?请认真想一想。把管理放在顶部,使之与网络内众多的活动相分离,无疑是愚蠢的。把管理放在网络的正中也不算明智,因为这样一来,内部的沟通都趋向同一个中心点,妨碍了信息和创意的自由交流。
    答案很明显,而且只有一个:管理应该无处不在。确切地讲,管理应该走出办公室,从高层的豪华套间办公室下来,到员工中间,到工作现场,到顾客那里去,到一切与组织相关的活动中去。不管从实际的角度还是从比喻的角度来讲,管理必须四处走动,以求促进合作,激励员工。如果管理做不到无处不在,则势必难有所为。
    这个答案还包含另外一层意思:管理还应该是每个人的管理,每位员工都应该参与其中。因为不同的职位负担不同的职责,所以大家必须互相交流共享创新流程中的点点滴滴,才能有所进步。任何员工,不管是科研人员,计划人员,还是销售人员,只要是召集了某件事情,发起了某项工作,就暂时成为事实上的管理者。我们照样需要传统意义上的管理者,但必须用非传统的方式来进行管理行为。
    对管理角色认识的改变,从IBM的两件轶事中可见一斑。
    几年前,《财富》杂志写道:“4年间,郭士纳让IBM的市值增加了400亿美元。”真了不起,他一个人为IBM增添了400亿美元的市值!
    后来,加里·哈默著文探讨了IBM如何在数年内市值大增,整篇文章中几乎没有提到郭士纳的名字,只有一个地方附带地提了一下,文中写到“郭士纳一听电子商务的提议,马上表示非常赞赏,十分支持。”换言之,在这件事情上,郭士纳体现了优秀的管理能力,或者良好的判断能力,而不是一件什么英雄式领导的事例。当然,他可能在公司里营造了一个鼓励创新的氛围,为员工的创新举动提供了一个必要的前提。但是这也称不上什么英雄,更不是什么传奇,只是称职的管理者应该做到的事情而已。
    其实,IBM的电子商务最初是由两位普通员工推进和领导的,一位是一个醉心于技术的程序员,另一位是一个助理经理。先是这位程序员有了一个初步的创意,花了很大力气向周围的人游说他的想法。之后这位助理经理接手了此事,在几乎没有任何资源的情况下,组织了一个团队,虽然松散,但最终做成了这件事情。
    很显然,这件事靠的不是自上而下下达指令,而是组建一个网络,虽然随便自由,但是充满活力,非常高效。这样的故事我们听说过很多次了,那为什么我们还要坚持向网状团队下达层层指令,就像给它蒙上一条令人扫兴的湿毯子,还是重金属材料的?

 向管理注入活力

 图4和图5分别是两个管理模式,第一个是“战略模式”,我们称之为“驱策链”,第二个是“赋能模式”,称为“学习环”。这两个模式无甚高下之分,但是,如果你希望员工爱岗敬业、创意勃发,那么不妨好好研究一下这两个模式的差别。

“战略模式”是线性的:链条从上到下分别是战略、组织和执行,其中执行分解为一系列行动。在这个模式中,领导人做决策,其他人遵照决策行动。
    注意这个模式的前提:领导人是“公司”,其他人是“人力资源”;领导人是一位独行侠,最终为所有事情负责;领导意味着做伟大的决策、制定宏伟的战略、进行大手笔的交易;领导与执行是完全分开的两个步骤。
    在某些情况下,这种模式不失为一种好方法,例如,成千上万个工人头顶石头,用最原始的方法建造大坝。但这绝不是推动创新的方法,也不是打胜仗的方法。就像越南战争初期的美国国防部长罗伯特·麦克纳马拉曾说:“首先,必须确定我们的外交政策,并依据外交政策制定军事战略,然后建立军队来执行军事战略。”

“赋能模式”则用完全不同的方式来描述管理的角色。管理不是高高在上、发号施令;管理环绕着整个流程,激励它,协助它,并且管理者亲身示范起带头作用,激发员工的积极性,营造浓厚的创意氛围。
    在这个模式里,没有哪一个环节是起始点和驱动点,因为所有的环节都是环环相套。自组织是关键的一环,但它离不开经验的帮助,经过不断地总结经验,最终会演变为远见。至此,战略浮出水面。自组织带来行动,行动又带来对自组织的反思,而反思又启发了新的远见,如此轮回往返,生生不息,不断前进。
    “照料”一词比“纠正”更能贴切地道出此种管理方式的性质。换言之,“赋能”的原则是持续、细心的关注,而不是突如其来的、断断续续的干预。它的宗旨是激励员工,而不是授予员工权力。员工自己知道应该干什么,需要寻求什么支援,他们不需要得到什么授权。
    创新不需要英雄式领导,复杂的创新项目更不需要此种领导方式。仅仅做好管理,促进创新就足够了。

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