家族企业成功五大要素


家族企业成功五大要素


    【摘要】 微软、沃尔玛、戴尔、杜邦这些大名鼎鼎的公司全都是家族企业,为什么这些家族企业如此成功?

    微软、沃尔玛、戴尔、杜邦这些大名鼎鼎的公司全都是家族企业。
  在美国家族企业的定义是“公司的创始人或者他们的后代仍在公司中担任重要职位或者控制着相当大的公司股份”。美国特刊对入选标准普尔500指数的公司近十年的表现进行了调查,结果发现家族企业的表现远远优于非家族企业。
  这个结论似乎与目前时髦的公司治理方向相悖。现在的公司治理模式强调独立董事、外部监督而家族企业总有排斥外部干涉的天然倾向。为什么家族企业如此成功?以下给出了五点解释。

生来就要当领导

  家族企业的继承人生下来就要当CEO,他们从小就在生意场耳濡目染,往往怀有超越上一代的雄心非其他环境中成长起来的同龄人可比。通讯产品制造公司康卡斯特,其CEO布赖恩·罗伯特从小在父亲的公司边干边学,做过设备安装工人,挨门挨户地推销过产品。布赖恩说超越父亲一直是他的梦想。1990年接过总裁职位的布赖恩用了8年时间使公司由行业第三提升到了第一。
  辛坦斯制服生产公司现任董事长理察德·法默已是家族的第三代了。理察德的儿子斯考特7月份刚刚当上CEO,爷俩精心打点公司,事必躬亲,他们做的很多事情,一个外来CEO只会委托下属去做。

快速决策

  商海瞬息万变在需要作出决策的时刻,由紧密团结的家庭成员控制的企业要比其他公司反应快得多。哈佛商学院研究家族企业的约翰·戴维斯说:“他们真正把心放在业务上。”
  1989年,清晰频道传播公司拥有16个电台今天,该公司拥有1200个电台和36家电视台收入年均增长率达67%。公司总裁兼CEO马克一语道破个中缘由:“我们特别重视快速决策。”决策有多快呢?举个例子在说服另一家公司把几百个电台卖给他们后,不到5天,他们就签了总金额达235亿美元的合同。马克说:“一旦行动,我们快得像闪电一样。”

培养员工的忠诚

  家族企业通常乐于出钱照看员工子女,同员工分享利润,遇到经济低谷时,他们尽量不解雇员工。西北大学凯洛格商学院的家族企业研究中心主任约翰·沃德说家族企业把员工看成是长期的资源尊重员工、培养忠诚的理念,在家族企业中,经常被一代代传下去。
  威勒·马里奥连锁酒店集团马里奥国际公司创始人,他要求“要像对待家人一样对待员工”。直到今天,他的儿子、马里奥国际公司的CEO小威勒·马里奥仍然坚持这一宗旨。在近3年的经济萧条中马里奥国际公司裁员率不到1%在“9·11事件之后,部分员工每周仅工作18小时但享受的福利不变。这么做有好处吗?马里奥的咨询顾问回答,这种做法使员工对公司十分忠诚,使顾客享受到“近乎完美”的服务。在过去十年中该公司收入年均增长12.6%几乎是其竞争对手希尔顿酒店的两倍。

重视再投资

  不论是地域扩张、研发还是开拓新市场家族企业对于投入大笔资金眉头一点都不皱,对他们来说创造和保持财富的办法就是拥有一个繁荣的企业。
  沃尔玛集团由沃尔顿家族控制,15年内其店铺数量增长了4倍达到4700个,销售额增长了20倍达到2445亿美元。但董事长罗伯逊·沃尔顿反复强调:“我们还是一个成长中的公司。”2002财政年度,沃尔玛投资为94亿美元而本财年投资则达到115亿美元。

对企业高度负责

  现在的公司治理标准强调独立董事和一个“把关”的董事会以这个标准看不少家族企业严重违规。比如福特汽车14名董事会成员中家族成员占了5位并且CEO也是福特家的人。一些分析师认为家族董事会是胡来但事实并非如此。
  以消费品制造商阿尔伯特公司为例公司CEO霍福德以及他的妻子、岳父和岳母都是董事会成员,他们家族控制了超过7亿美元的股份。霍福德说:“我能意识到这个责任的重大,我觉得我就是在玩自己的钱。我常常希望脱去CEO的帽子但我怀疑一个在公司中没多少利益的外来CEO可能不会像我这么勤勉。”一些公司治理专家现在认为既然公司的长期健康发展对家族成员经济利益关系极大,控股家族当然要不遗余力地把公司搞好“许多家族甚至多年来在饭桌上都谈论着公司”,这种使命感恐怕不是股票期权和八位数的工资能买来的。
  公司治理其实就是要把公司所有者与经营者之间的利益冲突降到最小而家族企业在这方面做得不错。如果把以上五点概括成一句话那就是:自己的钱自己爱惜。

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